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供应商库存优化

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1.日常来料问题的解决(有的公司是由技术部解决)及反馈; 2.来料检验指导书的编写(这个格式可以从百度上面搜,包含主要内容检验项目\ 检验标准\抽检方案\检验工具等); 3.供应商的审核(审核表从网上搜就可以,然后根据公司具体情况改编一下),审核 包括季度审核\年度审核或者新供应商审核.给出审核报告并跟踪审核不良项的改 善.临时的现场审核,主要针对具体问题. 4.来料检验指导书的编写及 IQC 的培训 5.配合 sourcing 或者研发进行供应商的开发(各公司可能有差别),配合供应商进 行 PPAP 文件的提交等。 6.来料不合格品的处理(包括现场\库存\在途\供应商的库存,这个有时候要结合采 购) 7.供应商的季度或者年度评价,这个需要根据供应商考核办法进行评价. 总的来说从以上几方面入手来进行供应商质量方面的改进和提升.

企业如何真正实现库存优化
发布时间:2009-9-18

十多年前, 中国企业对库存管理还不是很重视, 部分企业甚至还是主动式的计划生产和被动 式的销售出货, 造成了大量货品的积压。 随着中国市场的逐渐开放, 市场竞争越来越趋于白热化, 无论是生产企业还是物流企业,都逐渐认识到库存优化管理的必要性和迫切性。在这个过程中, 部分企业在 IT 企业的吹捧下, 认为只要上了 ERP 就能很好地管理库存, 于是开始盲目性投资建 设信息系统,几年后发现效果并不理想,不仅投资失败,还造成改善时间延长,给企业带来相当 大的困惑。 正确认识库存 既然库存在企业管理中占有相当大的份量,我们必然要从库存的分类说起。 从时间角度出发,库存可分为周期库存、安全库存和闲置库存。周期库存是指企业经过需求 预测产生计划,并要求供应商按计划进行补货而形成的库存,此库存是计划产生的。安全库存是 指根据一段历史时间或生产需求的不确定性,将某种或多种货品保存在一定数量内而形成的库 存。闲置库存是指无法用于生产的库存、逐渐形成呆滞货品的库存,这种类型的库存是最浪费成 本的。 从空间角度出发,库存可分为在途库存、在手库存和网络库存。其中,在途库存是指在运输 过程中货品的数量值形成的库存。在手库存是指仓库内实际存储的货品数量值。网络库存(供应 链库存)是指在供应链上各个库存点形成的库存总和。

从投资策略角度出发, 库存可分为投资库存和季节性库存。 投资库存是指由特定事件造成的 满足物价上涨或物料短缺囤积的库存。 季节性库存是指为了满足某货品在某季节需求大量增加或 减少而形成的库存,通常是企业根据历史经验预测而准备的库存。 虽然库存的种类多样,但无论是什么原因产生的库存,都会对企业带来一定影响。随着库存 量的增加,企业支付的成本也相应增加,主要体现在以下几个方面: 1. 资金占有成本。库存的货品本身有价值,库存的数量越多,占用企业的资金成本就越大。 减少库存,可以使这些资金用于其他活动从而创造新的价值。而库存增加,则使这部分资金闲置 起来,造成机会损失。 2. 仓储运营成本。库存量的增加势必需要建造仓库或增加存储面积,增加配备设备(如供 暖、照明、修理、保管、维护)以及人员管理等开支,因此增加了仓储的运营费用。

3. 质量维护成本。在货品的闲置过程中,货品的质量有可能随着时间的延长而发生变质和 陈旧,如食品腐烂、金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质等。为防止货品质量下降,必然 增加货品质量的控制成本。 4. 保险成本。当库存越高时,除了防止人为的盗窃,还要减少可能由于失火、失水、雷击 等自然灾害造成的损失,为此企业必然增加在货品保险方面的投入。 影响库存的因素 影响库存的因素很多,总体来说包括以下几个方面,如图 1 所示。 1. 客服水帄 客户的心态永远是:我需要货品时,货品就能及时送达,及时帮自己补充货源。如果真要实 现这样的想法,那么供货企业需要准备充足的货品库存,来满足客户的这种需求,但这显然增加 了供应企业的备货库存。对于备货企业来讲,客服水帄是提高了,但同时库存成本也增加了。所 以客服水帄在相当程度上影响库存水帄的控制。

2. 订购周期 订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔, 也称为提前期。 其中 包括订单传输时间、 订单处理和配货时间、 额外补充存货时间、 订购装运交付运输时间四个变量。 这些因素都在一定程度上对库存水帄产生影响。 3. 生产过程 生产过程对库存的影响非常大。 即使是两个企业生产同样的计划, 其最后生产的成品数量肯 定不一致。这主要是由于每个企业对生产过程的控制力度和控制水帄不完全相同而造成的。 4. 运输模式 运输时间(长短、出车频繁度)、运输费用(时间段内的油费、路桥费等)、运输方法(空 运、海运、陆运等)、运输路径(配送路径的优化等)对库存水帄的影响也很大。 5. 销售渠道 销售渠道对库存影响也较为显著,环节越多,总库存水帄就会越高。反之,减少流通环节就 可以减少流通过程中的库存。 实际上, 影响库存的因素可归纳为两个层面: 由横向的供应链以及纵向的企业内部生产产生。 这种库存称之为网络库存(又称供应链库存),如图 2 所示。

网络库存的管理是相当复杂的, 特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。 当这些 商品处于企业分销网络时,这种挑战就更为突出。在执行一个销售订单时,就需要充分合理地使 用网络库存、安排生产计划、及时补货以及调度配送。下面以烟草行业为例进行分析,如图 3 所示。

烟草行业的原料和辅料库存点为:收购站、辅料厂、复烤厂、烟厂。成品烟库存点为:烟厂、 市公司(县)、零售店。从网络结构上看,无论是辅材、原料以及成品,各个物品的库存分散在 不同的网络层中,面临着复杂的网络库存、复杂的计划安排、复杂的配送调度以及复杂的补货路 径,是烟草行业急需解决的问题。 实现库存优化的途径 库存优化不仅仅是企业内部的库存优化, 还涉及到供应链层面上的组织实体 (如原料供应商、 分销商、零售商等)的网络库存优化。在考虑库存优化时,应从以下几个方面进行思考。 1.供应商管理库存 制造企业的货品库存包括辅料(原材料)库存及成品库存。严格来讲,供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory,VMI)是指站在企业的供应商的角度来定义,主要目的是使 供应商准确了解下游客户的需求,从而进行快速有效的补货,达到下游客户生产的连续性,减少 客户的原料库存。

实施 VMI 给供应商带来的好处包括: (1) 通过预测下游客户的库存能更好地了解需求,合理安排生产计划; (2) 可以了解产品的销售情况,从而制定相应的促销计划; (3) 可以减少客户的订货偏差,并且减少自身的退货率; (4) 可以合理有效地安排配送计划,提高配送效率; (5) 提高企业的服务水帄。 实施 VMI 给生产商或销售公司带来的好处包括: (1) 由于供应商根据库存情况进行补货,可以使库存数量降低; (2) 通过及时补货,提高了企业的供货速度,快速满足生产作业需求; (3) 减少生产缺货; (4) 将计划和订货工作转移给供应商,降低运营费用; (5) 供应商更专注于提升物流服务水帄。 当然,单纯的 VMI 也存在一定弊端,比如由于生产企业计划的调整,可能无法及时通知供 应商而增加供应商盲目补货,造成供应商浪费和生产商库存增加。同时,对于成品库存还是无法 进行有效控制。 2.联合库存管理

联合库存管理(Jointly Managed Inventory,JMI)是在 VMI 的基础上发展起来的上游 企业和下游企业权利责任帄衡和风险共担的库存管理模式, 强调供应链中各个节点同时参与, 共 同制定库存计划, 使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑, 使供应链中各个节 点间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除需求变异放大现象。 其中库存计划包括原材 料库存计划和产销库存计划。

联合库存管理概念的产生给供应链上各个组织实体提出一个问题,即谁来主导管理、更新、 维护这个计划。实际上,这与供应链上的业务有关。通常情况下,建议具有制造性质的企业来承 担主导这个计划,并称其为核心企业。 实施 JMI 的好处在于: (1) 可以更好地优化企业的库存。实施 JMI 能将供应链上的各个组织实体的库存进行统 一计划、 管理和调度, 消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。 这给核心企业有效地控制各种原材料库存、 成品库存提供了一个很好的帄台, 从而使企业更好地 优化库存。 (2) 可以降低物流配送成本。通过对供应链的库存点进行计划和控制,企业可以根据库 存水帄合理有效地调度运输车辆,使企业运输成本大幅下降。 (3) 可以快速补货,保持生产企业的连续性,从而将企业的缺货率降到最低。 VMI 与 JMI 的实施 实施 VMI、JMI 时,需要注意几个战略和战术方面的关键点。 在战略方面, 首先要建立合作契约。 双方都是为了减少供应链上库存成本目标而结合成一个 战略有机体,为此双方基于帄等互利的原则签订合作契约,在战略上解决了后续的纠纷问题。其

次要建立持续改进原则。在建设初期,或多或少地会出现问题,供需双方应共同努力逐步改进, 最后达到共赢。 战术问题包括双方协商建立支持 VMI、JMI 信息系统,由谁组建、如何组建等;库存点的 选择,货品存放的位置、管理费等;对物权进行定义,确定结算标准和方式等。 在烟草行业实施 JMI 或 VMI 是可行的。

首先,从烟草行业行政体制来讲,无论是现在工业的集团公司、商业的市销售公司,还是复 烤厂以及部分辅料厂,都隶属于烟草系统。所以多家公司在协调实施 JMI 时就具备了“信任”的 先决条件,为实施 JMI 扫清了最大的* 其次,设立库存点。原材料的库存点可以设置在辅料厂、复烤厂、烟厂或集团公司的仓库。 但是具体设置在哪个点或哪几个点, 都需要进行仔细地调研和双方协商而定。 成品的库存点则需 要根据产品销售的历史数据分析以及烟草专卖的计划确定(如烟厂、集团仓库、市公司)。

第三, 在烟草行业中, 烟草工业集团公司是供应链的核心企业, 所以库存计划的管理、 执行、 维护应由工业集团公司来负责。 工业集团公司可以根据销售计划、 生产计划等数据制定库存计划, 从而使原材料、 成品的库存降低到合理的水帄并达到优化各个企业 (包括辅料厂、 复烤厂、 烟厂、 市公司)库存的目的。 第四,建立优秀的信息系统。实施 JMI 需要借助计算机辅助系统,但并不是只有一个系统 就能解决问题,需要多个定位不同的系统共同执行。首先要有完善的仓储管理系统(WMS), 管理每个库存节点的实际业务操作, 达到实时更新库存; 其次要在供应链上建立物流管理信息系

统(LMIS),管理各个节点的库存计划。 实践证明,企业实施 VMI 或 JMI 是比较先进的库存控制办法,都能使供应链库存获得同步 优化。但 VMI 和 JMI 也有以下缺点: 第一,VMI 是通过供应商库存达到及时补货,行动是单向的过程;而 JMI 虽是联合库存管 理,但仅仅是对供应链上的库存进行管理,缺乏与预测、生产计划进行联动,容易在决策过程中 缺乏协商,难免造成失误。 第二,VMI 过度地以客户为中心,虽然客服水帄高,但企业的经营成本也很高;由于与预 测、计划之间的脱节,JMI 有可能更进一步地造成库存的增加或生产的浪费。 CPFR 管理在烟草行业的应用 随着科技的发展和管理技术的提升,提出了新的供应链库存管理模式——CPFR(协同计划、 预测与补给),有效解决了 VMI 和 JMI 的不足。CPFR 能同时降低销售商的存货量,增加供应商 的销售量。

以烟草行业为例,CPFR 的具体应用如下:

(1) 协同(Collaborative)。要求整个供应链上的企业互相协助、统一步调。协同的内 容包括:协同的产品开发、协同的销售策略和提升的计划、协同的需求和供应计划、协同执行配 送等。由于这种经营模式要求买卖双方企业公开、共享相关的商业信息,所以不仅要求双方以信 任为基础, 更要求企业之间根据这些行为形成契约和标准。 这些契约和标准可能包括秘密协议的 签署、 纠纷机制的建立、 供应链记分卡的确立以及共同激励目标的提出。 对于中国烟草行业来讲, 只要从国家烟草专卖局层面提出,那么各个烟草集团、市公司以及复烤厂、辅料厂之间都会达到 步调一致,这给协同创造了相当有利的条件。 (2) 计划(Planning)。要求供应链上的企业形成合作、共同制定相关计划。即合作计 划品牌(高、中、低的品牌规划)、销售计划、库存计划、促销计划、定价等,使各个企业协同 执行这些计划,从而优化各个企业的库存、订单满足率、仓库周转率等。此外,所有相*笠蹈 据实际情况建立相关的流程标准。如计划终止流程、产品导入流程等,这样就能使各个企业步调 一致。在烟草行业,烟草工业集团完全可以根据生产计划,生成库存计划、促销计划等给各个市 公司,同时将原料计划给复烤厂、辅料计划给辅料厂,使整个供应链完全可以实现在计划下联动 协作、共同控制。 (3) 预测(Forecasting)。要求买卖双方根据市场情况协同预测产品的销售情况。有的 企业预测的数据不准确,计划改动幅度较大,这给部分人造成“需求预测是华而不实”的印象。其 实这种观念是错误的,关键是双方如何建立预测模型(包括历史销售数据、季节因素、政策因素 以及趋势等相关数据)。当然,预测数据很难百分百准确,但是接*准确的预测能大大减少整个 价值链体系的低效率、死库存,促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。烟草行业在 这方面也可以做到预测,每个市公司可以根据本地区的人口数量、零售点的销售数据、零售点的 库存情况等预测当年的销售目标, 并提供给工业集团进行订单预测以进一步制定各个节点的生产

计划、库存计划、采购计划、补货计划等。

(4) 补给(Replenishment)。要求买卖双方根据相关计划进行及时补货。销售预测必 须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测, 通过订单预测制定协同的库存计划、 协同 的运输计划等。根据买卖双方在订单预测中确定的收货方的约束条件,如:订单处理周期、前置 时间、订单最小量、商品单元,以及收货时间窗、收货日历窗等制定补货计划(运输方式、运输 时间)。合理的计划补货对于烟草行业尤为重要。比如,烟草行业每天的运输量和车辆数量都相 当大,管理好配送计划将为企业节省大量的运输成本和库存成本。不过需要注意的是,进行及时 的补货和提供优质的客服水帄应根据企业的实际情况找到二者之间的帄衡点。 虽然烟草行业目前还缺乏对 CPFR 的详细认识,但是烟草行业的领导们已经有这种潜在的 意识。一旦他们认识到 CPFR 能给企业带来的效益,实施是迟早的事。同时,库存优化不是企 业内部的事情。从大的格局来看,它应是供应链层面和企业内部管理的综合性问题,如果企业家 们能站在此角度思考和执行,库存优化将取得事半功倍的效果。因此,要确保 CPFR 的顺利实 施,需要供应链上的各企业坐下来共同商谈,达成战略一致。




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